Интервью - техника, которая может быть применена и при анализе проблемы, и при извлечении потребностей.

Планируется таким образом, чтобы получить понимание реальных проблем и потенциальных решений с точки зрения пользователей, заказчиков и других заинтересованных лиц.

Выявление потребностей — одна из самых важных и сильно влияющих на результаты проекта активностей, которыми занимается аналитик.

Если мы что-то неправильно поймем в самом начале проекта, формулировка "ошибка в ДНК проекта" будет наиболее корректной. После того, как мы извлекли, собрали требования, первичные проблемы и потребности, сложнее всего найти в них ошибки.

Для нас принципиально важно в рамках сбора первичных требований и потребностей выявить следующие ответы на вопросы.

1. Что нужно делать? В какой работе программа должна помочь нашим пользователям?
2. Как пользователи хотели бы это делать? – выявить характеристики и качества, которые необходимы пользователям при работе с системой.

Прежде чем мы перейдем к более детальному рассмотрению проведения интервью, хотелось бы обратить внимание на следующий аспект, который распространяется практически на всю область работы с требованиями, потому что требование это — коммуникация. Коммуникация между пользователями и аналитиками, коммуникация между аналитиками и разработчиками, коммуникация между разработчиками, и так далее.

В области коммуникации различают две характеристики.

• Первая — это эффективная коммуникация, когда нам удается полностью донести смысл сообщения от источника к получателю.
• И второй критерий — это достаточность коммуникаций, когда у нас появляется минимум затрат, которые потребовались для того, чтобы мы донесли сообщение.

Ни для кого не секрет, что общение лицом к лицу около доски с возможностью видеозаписи — это один из наиболее удобных и эффективных способов коммуницирования. Однако далеко не всегда это – минимальный объем затраченных усилий. Соответственно, при каждой коммуникации нужно достигать компромисса между эффективностью и достаточностью.

В современной работе с требованиями наиболее общепринятой моделью коммуникаций является следующая:

Любая идея, которая будет передана, сначала проходит этап кодирования: человек, который хочет донести какую-то мысль, пользуется своим опытом, своими знаниями, определенным словарем для того, чтобы сформулировать сообщение, которое он будет передавать.

Дальше происходит выбор канала коммуникации: личная встреча, письмо по электронной почте, голосовое или видеообращение.

После того, как сообщение проходит через канал коммуникации, происходит попытка получателем декодирования сообщения. Декодирование, происходит с использованием опыта и знаний, которые есть у получателя.

И в итоге мы получаем некоторую идею, которая дошла до получателя.

Очень редко удается достичь ситуации, когда в результате коммуникации между отправителем и получателем слепок первичной идеи и та идея, которую воспринял получатель, совпадают идеально и достаточно с первого раза.

Одна из причин, почему в управлении требованиями обычно выбираются текстовые описания, связана с тем, что, по крайней мере, на уровне кодирования появляется конкретный вербализированный текст, который может быть валидирован несколькими участниками процесса в том, как он воспринимается.

В ситуации с отправкой сообщения отправитель отвечает за ясность, непротиворечивость и полноту сообщения.

Мы возвращаемся к получателю, снова происходит кодирование идеи, помещение ее в соответствующий канал, а на обратной стороне отправитель снова декодирует идею и снова воспринимает идею, которая получается.

Соответственно получатель, в свою очередь, отвечает за подтверждение того, что информация получена во всей полноте и понята правильно.

И тут появляется еще одна часть ответственности отправителя – отправитель отвечает за проверку правильности усвоения информации.

Когда мы говорим о каналах коммуникации, одним из самых сложных и неприятных фильтров, которые возникают при коммуникации, – вопросы, связанные с доверием. На то, как мы воспринимаем информацию (это свойство человеческой психики), принципиально влияет то, насколько мы можем доверять собеседнику.

Исследования психологов показали, что:

• Целиком и полностью вербализированные текстовые коммуникации пользуются не более чем 7% доверия.
• С точки зрения голосовой коммуникации люди в гораздо большей степени доверяют интонациям и эмоциям, которые они слышат при живом общении.
• Более 50% доверия возникает в ситуациях, когда люди видят такие невербальные элементы коммуникации, как мимика, жесты, осанка, поза.

Отсюда вытекает, что для наибольшей эффективности и наилучшего качества общения между двумя собеседниками, крайне желательно, чтобы общение происходило лично – когда возможно восприятие таких невербальных элементов коммуникации как интонации, мимика, жесты. Это – либо личная встреча, либо видеоконференция.

Давайте подведем небольшие промежуточные итоги. Личное взаимодействие позволяет достигать наибольшей эффективности при сборе требований, так как появляется возможность формирования и повышения доверия между участниками коммуникации.

Личный контакт позволяет непосредственно оценить и получить информацию о важности тех или иных требований и, соответственно, приоритетов с точки зрения характеристик качества. И очень важный фактор: когда общение происходит лично в рамках интервью, появляется возможность наиболее быстрого обмена обратной связью и цикл коммуникации замыкается полностью.

Когда мы обмениваемся теми или иными информационными сообщениями через письма:

• Как правило, отсутствует доверие. Вы, наверное, замечали, что практически невозможно через почтовую переписку уладить возникший конфликт, если это не вопрос наличия определенной информации.
• Задержка с обратной связью может достигать одного-двух дней, что, в общем-то, является недопустимым.
• При личном общении, время, которое, требуется на то, чтобы получить обратную связь и убедиться в корректности полученной или предоставленной информации, занимает минуты.

Люди, не имеющие значимого опыта работы с требованиями или проведения специализированного интервью, представляют себе интервью как встречу старых друзей, которые просто встретились и общаются между собой. Конечно, иногда бывает, что и такое интервью проходит весьма успешно, однако в большинстве случаев для того, чтобы мы были готовы к тому, чтобы эффективно взаимодействовать в рамках интервью, к интервью нужно подготовиться.

Подготовка требуется как инженеру, который будет заниматься сбором требований, так и заинтересованным лицам или будущим пользователям, которые будут участвовать в интервью. Более того, в момент, когда вы попрощались и пожали друг другу руки, работа по сбору требований с помощью интервью не заканчивается, а только начинается.

После интервью, нужно осуществить обработку результатов; при этом, некоторые активности необходимо сделать как инженеру требований, так и пользователю.

Как правило, в рамках интервью мы договариваемся о некоторых дополнительных шагах, например, о дополнительном обмене информацией или, как минимум, о ревью со стороны заказчика результатов интервью.

Как правило, на интервью не следует планировать более 45 минут времени. Календарное время, которое мы планируем в календаре — час, но активная часть беседы – не более 45 минут, потому что для большинства людей поддерживать продуктивную и эффективную беседу "один на один" в течение длительного времени — достаточно сложная задача.

На подготовку, как правило, уходит от 1 до 3 часов в зависимости от наличия дополнительной информации и количества источников требований, которые мы можем проработать до взаимодействия с пользователем.

Обработка результатов интервью, как правило, занимает 1-2 часа.

Таким образом, на поведение интервью с одним сотрудником заказчика, нужно отводить в календарном графике проекта около 4 часов. Это делает интервью не только самым эффективным способом сбора требований, но и одним из самых дорогих способов с точки зрения затрат времени аналитика и других участников проекта.

Во-первых нужно проработать цель встречи. Для того, чтобы не только у аналитика, но и у пользователя или сотрудника, с которым проводится интервью, была возможность подготовиться к интервью, информацию о целях встречи, краткий перечень тем и причин, почему запланирована эта встреча, что ожидается от встречи, необходимо отправить ему заранее.

Второй обязательный шаг — изучение информации о компании и интервьюируемом сотруднике. Нет ничего хуже, чем неуважение, которое проявляет инженер, пришедший в компанию и задающий базовые вопросы или не имеющий информации о том контексте, который необходимо знать и который можно почерпнуть из общедоступной информации.

В рамках изучения информации о компании и интервьюируемом сотруднике нужно обратить внимание, какова мотивация у сотрудника для того, чтобы участвовать и активно вкладываться в этот проект.

Как мы видели при анализе заинтересованных сторон, часть заинтересованных сторон являются легитимными источниками требований, но не обладают интересом. Наша предварительная работа необходима для того, чтобы, во-первых, эффективно представить информацию о нас самих (почему мы занимаемся сбором требований, какую роль играем в процессе), и о том, чем этот проект может быть интересен, какова причина вовлечения этого сотрудника в работу над проектом, почему проект важен для компании и почему он важен для сотрудника.

Следующий пункт подготовки к интервью — так называемые открывающие вопросы: стартовый набор вопросов, которые мы хотели бы задать или которые мы можем задать собеседнику для того, чтобы начать дискуссию и передать ему слово в темах, которые нас интересуют. Поскольку основная задача на этом шаге – собрать информацию, нужно сделать так, чтобы наш собеседник говорил как можно больше. Поэтому надо изначально заготовить открывающие, открытые вопросы, которые будут помогать собеседнику рассказывать нам о том, чем он занимается.

Достаточно хорошим и всегда полезным является набор вопросов, касающийся деятельности сотрудника: в чем состоят его основные обязанности, кто является потребителем результатов его труда, кому он передает информацию, кто этой информацией пользуется, либо, если это не информация, а какие-то другие артефакты, что он с ними делает, какими ресурсами, какими источниками информации он пользуется, кто направляет его деятельность и так далее.

Следующий набор – это перечень тем, которые необходимо обсудить, предполагаемая карта тем . Области, которые могут быть принципиально важными и которые нужно выяснить и обсудить именно с данным сотрудником, с учетом его роли в организационной структуре компании.

Очень хорошее подспорье для понимания и выявления требований — изначально получить организационную структуру компании и понять, какое место в этой организационной структуре занимает сотрудник, с которым мы будем вести беседу.

Помимо открывающих вопросов и карты тем, можно заранее подготовить дополнительные вопросы, которые нас интересуют и которые мы бы хотели точно выяснить для того, чтобы в процессе беседы, если вдруг по какой-то причине у нашего собеседника возникает ступор (так бывает достаточно часто), или у него просто нет идей относительно того, что он мог бы нам рассказать или чего мы можем не знать.

Продумывать вопросы заранее до того, как мы пришли на интервью, а не после — это тоже признак хорошего тона. И сама презентация, и открывающие вопросы, и перечень тем, и дополнительные вопросы по каждой из тем — это подготовка, которая пригодится не только для одного интервью, но и для интервью с достаточно большими группами сотрудников.

Следующий кусочек, о чем нужно подумать, – какие материалы могут нам потребоваться на встрече. Распечатки, диаграммы... Если мы хотим уточнить вопросы в отношении других источников требований, то мы можем их предварительно распечатать для того, чтобы не приходилось на интервью ссылаться на какие-то абстрактные "ну, вы знаете", "вы же помните", "вот где-то там у вас в описании процесса" и чтобы общение было конкретным и максимально эффективным.

И последний в списке, но не последний в значимости – современный атрибут этикета и вежливости – согласовать время и место встречи с сотрудником и сделать напоминание в календаре таким образом, чтобы человеку было удобно планировать время. Он, со своей стороны, не забудет о том, что у него будет встреча и эта встреча точно не будет пересекаться с его какой-нибудь важной активностью внутри компании, и, с другой стороны, мы тоже будем четко иметь возможность планировать нашу работу.

К сожалению, не всегда – обращаю внимание аналитиков и разработчиков, которые будут заниматься взаимодействием с представителями заказчика — и не все представители заказчика проинформированы о том, что они это могут и должны делать. И, к сожалению, мы не можем от них это потребовать.

Тем не менее, представитель заказчика имеет право и должен, во-первых, запросить информацию о целях и контексте встречи. Бывают достаточно неприятные ситуации для аналитиков, когда у них еще мало информации о проекте, но, тем не менее, проработка о цели и описание проекта, в рамках которого происходит интервьюирование — это очень важный аспект уважения к заказчику, к собеседнику, когда мы ценим его время, и продумываем такие вещи заранее.

Получив информацию о целях, представитель заказчика может проанализировать имеющиеся дополнительные источники требований — какие-то результаты предыдущих работ консультантов, аналитиков, описание бизнес-процессов, возможно, какие-то должностные инструкции, которые формировались. При этом очень важно, во-первых, уточнить возможность предоставления этой информации (потому что не все такие документы могут быть предоставлены, тем более пересланы сотруднику другой компании). И, во-вторых, актуальные источники информации предоставить нашему собеседнику заранее, чтобы у аналитика или разработчика было дополнительное время ознакомиться с уже формализованными, вербализированными материалами и вести разговор более предметно.

Перед встречей, чтобы не растягивать общение и чтобы не пришлось встречаться несколько раз, лучше подготовить, распечатать материалы, которые могли бы проиллюстрировать работу или задачи, которые мы хотим решить с помощью системы. Это серьезно сэкономит время как на самом интервью и может сократить количество необходимых встреч.

Очень важно понимать, что в рамках общения могут возникнуть дополнительные вопросы, выходящие за рамки первоначально очерченного круга, первоначально заявленных целей, потому что аналитик на этапе сбора первичных требований может иметь недостаточно информации для того, чтобы четко определить полный набор тем, для которых ваше общение может быть полезным.

Само проведение интервью должно предваряться небольшой проверкой, чек-листом. Во-первых, очень важно планировать свое появление на месте проведения интервью на 10-15 минут раньше, чем у вас назначена встреча. Если вам придется подождать 5-10 минут, это не скажется серьезно на вашем графике, а если в современных условиях, по той или иной причине, вы задержитесь или опоздаете, это будет нехорошим сигналом для вашего собеседника о вашем отношении к проекту и, соответственно, к результатам.

Нужно убедиться, что вы подготовили информацию о том, как вы будете представлять самого себя, почему вы ведете сбор требований по этому проекту, и быть готовым рассказать о сути проекта, так как далеко не все представители заказчика обладают достаточной информацией. Подготовленная карта тем, наводящие вопросы, блокнот для записей.

Когда вы записываете то, что говорит собеседник, это показывает, во-первых, уважение и внимание, с которым вы относитесь к тому, что он говорит, и, во-вторых, дает дополнительную возможность осмыслить то, что вам сообщили.

Обязательное условие — фотоаппарат или смартфон, чтобы делать снимки каких-то материалов, которые могут быть либо показаны, либо принесены, либо непосредственно на рабочем месте: какие-то формы, результаты работ, пр.

Не забыть визитку для того, чтобы с вами мог связаться сотрудник, с которым вы общаетесь.

Диктофон. В начале встречи, прежде чем включить запись, необходимо убедиться в том, что ваш собеседник не возражает против записи вашего интервью. При обсуждении достаточно сложных тем иногда возникает ситуация, когда сначала собеседник не возражает против записи, а потом чувствует себя скованно. Если вы видите такую ситуацию, будет корректным отключить диктофон и продолжить работать, фиксируя то, что вы делаете, в тетради. При одновременном использовании диктофона и блокнота для записей целесообразно какие-то принципиально важные моменты не дублировать записи, а просто отмечать маркер времени в блокноте — ту часть беседы, к которой вы хотели бы вернуться или запротоколировать в будущем.

Перед интервью нужно убедиться в том, что то, как вы одеты, соответствует принятым в организации, с которой вы собираетесь общаться, нормам. Когда сотрудник нарушает этикет, и первая встреча оказывается и последней, остается нехороший осадок — по человеку судят по его одежде.

Очень простая ситуация, в компаниях, в которых свободное отношение к дресс-коду, когда сотрудники могут ходить в шлепанцах или в майках, то появление аналитика или инженера в костюме-тройке с запонками может вызвать сильную негативную реакцию. Например, такая ситуация возникает, если вы сотрудничаете с компанией Google и появляетесь там в костюме, как из большой консалтинговой "четверки". И наоборот. Если в компании принят серьезный дресс-код (банки, финансовые учреждения, крупные нефтяные компании), а вы вдруг появитесь там в майке, шортах, что называется casual-стиль одежды, то уважительного отношения к себе придется добиваться достаточно долго.

Структура проведения интервью может быть различной, однако, существует универсальный план проведения интервью или подходящая в большинстве случаев структура.

Отношение к человеку складывается буквально в первые 5-15 секунд общения. Поэтому очень важно, чтобы к началу интервью вы были вовремя, вели себя с достоинством, не переживали по поводу какой-то неприятности, которая могла у вас случиться и были, как говорится, во всеоружии.

Следующий этап — у вас с вашим собеседником должно появиться доверие для того, чтобы вы могли действительно предметно работать с соответствующими вопросами. Здесь очень важно пользоваться техниками активного слушания, на которых мы чуть подробно остановимся дальше.

После того, как у вас сформировалась нормальная коммуникация — вы слушаете собеседника, подстроились под его темп речи и манеру изложения, — вы можете перейти к более детализированным вопросам, сверяясь со своей картой тем и переводя обсуждение на соответствующие темы. Здесь вы можете выяснить вопросы, связанные с профилем сотрудника, с которым вы общаетесь, уточнить понимание проблемы, обязательно обратить внимание на инвариантную среду, в которой будет работать система программы, то есть поработать с контекстом и обсудить возможные решения и то, как к этому относится собеседник.

После фазы уточнений информации и работой с картой тем, переходите к подведению итогов. Успех проекта во многом зависит от того, какие ожидания формируются у пользователей. Достаточно часто возникает ситуация, когда пользователи, рассказав о чем-то, ожидают, что эти требования будут реализованы. При подведении итогов обязательно необходимо сформировать правильные ожидания: описать сам процесс работы с требованиями, донести идею о том, что будут отдельные процессы, в рамках которых определятся приоритеты и, совместно с другими пользователями, заинтересованными лицами будет решено, что именно войдет в ближайший релиз или в ближайшие несколько релизов реализации.

И конечно, нужно зафиксировать внимание на плане действий — тех договоренностях, которые вы в процессе обсуждения достигли: возможно, переслать какую-то информацию, предоставить какие-то данные, и т.п. Причем данные могут быть представлены как заказчиком, так и исполнителем. И этот план действий нужно формализовать и реализовать.

После того, как вы провели интервью, необходимо заняться следующими аспектами. Документирование выполнения договоренностей. Обращаю внимание тех, кто только начинает в роли аналитика: рефлексия, самоанализ, "что сделано не так, как надо делать", и прочее — это тоже должно происходить после интервью. Нет ничего хуже интервьюера, который в процессе беседы вдруг начинает "подвисать" на вопросах и думать: "Ой, у меня была расстегнута рубашка.. или я, наверное, выбрал неправильные вопросы…", или "что-то пошло не так". Рефлексировать и заниматься самоанализом нужно уже после встречи.

Один из важнейших аспектов проведения интервью — это задавание вопросов открытой формы. Открытые вопросы – это вопросы, которые подразумевают свободу собеседника в выборе описания в отличие от закрытых вопросов, которые подразумевают выбор из вариантов "да" или "нет".

Вопрос, требующий от вашего собеседника развернутого описания того, что происходит, – хороший вопрос. Вопрос, который подразумевает однозначный или односложный ответ "да" или "нет", очень часто может вести к неправильному пониманию вами собеседника.

Для того, чтобы проиллюстрировать элементы активного слушания, о которых мы говорили и относящиеся к этапу установления доверия, в коммуникации выделяют следующие режимы работы "блока декодирования информации".

Самый худший вариант — это так называемое игнорирование. Когда ваш собеседник или вы как смотрите в телефон, так и, несмотря на общение, продолжаете заниматься этой деятельностью, и при этом говорите "да, я слушаю".

Следующий вариант притворного слушания — когда получатель выдает фиктивные элементы подтверждения, говорит: "Да-да, я тебя слушаю". Некоторые вырабатывают настолько эффективный механизм притворного слушания, что даже могут повторить некоторые части фраз.

Наверное, самый неприятный и чаще всего встречающийся режим слушания, это избирательное слушание — когда мы стараемся из потока информации, которую нам предоставляет собеседник, вычленить что-то принципиально для нас полезное. Такое бывает, когда мы начинаем чтение по диагонали, когда мы очень быстро сканируем какой-нибудь документ, или как бы совмещаем общение с нашим собеседником с какими-то дополнительными размышлениями. При декодировании у нас появляется фильтр, через который мы отфильтровываем полученную информацию.

Для того, чтобы мы говорили об активном слушании, принципиально важно в начале постараться услышать собеседника. Не сопоставить то, о чем говорит, не проанализировать сообщаемую информацию, а в первую очередь понять, что собеседник хочет сказать, и уже после этого с помощью техник активного слушания проверять, правильно ли вы поняли собеседника.

Сейчас мы перечислим несколько приемов активного слушания. Вы можете наблюдать за тем, как это делают мастера коммуникации, с которыми вы общаетесь, или просто практиковать некоторые вещи в процессе ваших интервью.

Во-первых, пауза. Это не театральная пауза, мхатовская, для того, чтобы произвести больший эффект. Пауза – это то, что естественно возникает, когда вы содержательно общаетесь с собеседником, и собеседнику или вам необходимо сосредоточиться на том, что говорит собеседник. Если после того, как собеседник что-то проговорил, вы даете ему небольшую паузу, он может рассказать что-то еще, о чем он не сказал бы, если бы вы старались максимально заполнить все пространство разговором.

Самый главный элемент активного слушания — умение отстраняться от того, что вы думаете о проекте, что вы думаете о данной ситуации, и переключаться на то, что говорит собеседник, и то, как он воспринимает ситуацию.

Следующие три инструмента подтверждения, или валидации корректности воспринимаемой вами информации — это дополнительные вопросы.

В обычном общении мелкие недосказанности додумываются самими собеседниками друг за друга. И при достаточно большом объеме межличностных коммуникаций эти недосказанности, как правило, интерпретируются корректно. Когда мы в первый раз встречаемся с представителем заказчика, даже если предметная область нам знакома, часто может возникнуть додумывание, совершенно не соответствующее реальности.

Способ, который помогает нам справиться с неточностью восприятия из-за того, что наш опыт может отличаться, — изложение только что услышанного своими словами: начинаем рассказывать, как мы понимаем то, что нам было сказано. Хотя пересказ – один из самых эффективных способов валидировать наше понимание, если мы будем пересказывать абсолютно все, что нам говорит собеседник, это может раздражать и вести к неэффективности диалога — слишком много повторения возникает в беседе.

Для того, чтобы избежать этой ситуации, часто пользуются приемом суммирования — мы не просто перефразируем и повторяем то, что нам рассказал собеседник, а осмысленно перерабатываем некоторый объем нашей беседы, и резюмируя, формулируем основное содержание того, что было обсуждено в рамках того, что нам сообщил собеседник, и элементов, которые обсуждались в рамках уточнения.

Приемы активного слушания, которые можно найти в учебниках по психологии или в разных мастерских коммуникациях, необходимо применять с осторожностью в контексте сбора требований.

Техника повтора — мы полностью, слово в слово, повторяем то, что нам сказал собеседник. В бизнес-среде, в которой принято работать с содержательными информационными моделями, эхо опасно по разным причинам. Во-первых, оно часто не воспринимается людьми дела как эффективный метод ведения беседы, а, во-вторых, просто повторение слово в слово не позволяет нам валидировать корректность восприятия информации.

Техника развития мысли — мы, слушая собеседника, подхватываем его мысль и развиваем. Это хорошо в случае, когда коммуникации межличностные. Но когда мы хотим услышать то, что говорит нам заказчик, в чем состоит проблема в предметной области, развивать мысль за него — дело неблагодарное. Тем более, что большинство наших заказчиков вряд ли будут владеть техникой активного слушания и смогут эффективно валидировать развитую мысль. А мы будем искренне верить в то, что действительно понимаем то, о чем говорил собеседник.

Два элемента, относящиеся к техникам коучинга, психологического взаимодействия, это работа с эмоциональным фоном. Мы говорим о том, как мы воспринимаем то, как чувствует себя собеседник. Или, наоборот, как мы чувствуем что-то, что слышим у собеседника. Переход в эту плоскость меняет тональность нашей встречи с делового на элемент психологической беседы, которая в большинстве случаев ведет к неэффективным результатам интервьюирования.

Продуктовый подход к работе с требованиями выходит за рамки нашего курса. Тем не менее, достаточно часто встречается ситуация, когда количество потенциальных пользователей нашего решения настолько велико, что провести интервью с каждым невозможно.

Поэтому, когда речь идет о сборе требований, сборе информации для планирования и формализации требований по разработке продукта, используется несколько более сложная модель работы со сбором информации.

В продуктовом подходе пользователь рассматривается более сложно. Есть так называемая "луковая модель", которая подразумевает следующие слои.

Слой "пользовательский" — действия, которые соответствующий пользователь может выполнять с продуктом.

"Уровень интересов" — заинтересованное лицо, которое обладает определенными интересами в отношении продукта Достаточно легко понять, что в некоторых ситуациях одно и то же заинтересованное лицо может выполнять несколько ролей и, соответственно, действующее лицо – это и заинтересованная сторона, это разные срезы на разных уровнях.

Когда мы говорим о больших группах пользователей, которые будут работать с нашими продуктами, становится принципиально важной их личностная особенность. В большинстве продуктов уровень персоны или персонажа – это уровень, на котором выявляется некоторая принципиальная "система ценностей", образ жизни, контекст, в рамках которого используется продукт. Здесь также возникает ситуация, когда одна и та же персона может соответствовать и относиться к разным категориям, группам заинтересованных сторон, и тем более по-разному соотноситься с ролями продукта и действующими лицами.

Максимальная глубина, с которой рассматриваются, категоризируются пользователи — это так называемый "психографический профиль". Тут речь идет уже о не о таких общих вещах, как система ценностей или образ жизни, а вплоть до личностных характеристик, акцентуации и прочих данных, которые собираются уже профессиональными психологами для того, чтобы оценить и понять принципы действия.

Как правило, в продуктовой разработке рассматриваются перечисленные три уровня. В специальных областях, которые связаны либо с системами военного назначения, либо, как это ни странно, в крупномасштабных играх рассматривается еще и психографический профиль.

Почему это принципиально важно? Потому что при проектировании продукта, когда мы хотим, чтобы наш продукт нравился пользователям, и чтобы они воспринимали его не просто как инструмент, который решает их задачу, но еще и появлялась положительное личное отношение, нам необходимо в процессе интервью валидировать не только наши гипотезы в отношении того, чего мы хотим, как это должно работать, не только вопросы, связанные с теми же задачами, которые мы решаем в обычных интервью, но и еще убедиться, что мы правильно понимаем, кто является нашим пользователем, каковы его характеристики личности, и что с ними можно делать.

Первая часть продуктового интервью – это валидация гипотез, которая происходит через первичное предположение о том, где мы можем найти нашего потенциального пользователя и, когда мы его там находим, когда мы с ним общаемся, у нас появляется возможность убедиться в том, что мы правильно сформировали понимание так называемого персонажа или персоны.

Работа со списком тем. Ее задачи очень похожи на классическое интервью. В сущности, это – содержательная часть нашей беседы, однако так как обычно пользовательское интервью не включает в себя вопросы об организационном влиянии и интересе, который есть у пользователя продукта заказной разработки, здесь очень важно то, каким образом мы начинаем.

Первая часть – так называемый " small talk": когда мы начинаем беседу, нужно понять начальный уровень общения, в каком настроении находится собеседник. Кстати, "small talk" – краткая беседа для первичного, так сказать, замера эмоционального фона, – приветствуется не только в рамках интервью, но и часто используется в межличностном общении внутри организации.

Здесь есть еще один очень важный момент. Когда мы общаемся с к онкретными ключевыми пользователями нашего продукта в компании-заказчике, если мы окажем негативное первое впечатление, или общение с ключевыми заинтересованными лицами заказной разработки не заладится, это заканчивается, как правило, очень нехорошо, или требует существенных дополнительных усилий. В рамках продуктовой разработки то, что несколько человек не захотят с нами общаться, или по какой-то причине что-то в интервью пойдет не так, угрозы не представляют.

Поэтому одна из основных рекомендаций в рамках подготовки к продуктовому интервью — это позитивный настрой, позитивное отношение, и ни в коем случае не зацикливаться на каких-то обязательных результатах конкретного интервью.

Чтобы эффективно проводить продуктовое интервью, нужно убедиться, что заготовленная карта тем и открывающие вопросы открыты и корректны. Рекомендуется сначала провести 5 тестовых интервью, на которых вы, с одной стороны, получите некоторую свободу в общении, а с другой — адаптировать ваши карты, ваши вопросы и всё остальное.

Существует рекомендация, что прежде чем переходить к формулированию и описанию, например, ценностного предложения продукта, нужно провести около 40-50 интервью (из книги « The Lean Startup », предназначенной помогать разработчикам новых продуктов лучше создавать продукты и меньше страдать от ошибок, которые возникли на первоначальном этапе).

В отличии от интервью заказной разработки, в продуктовом интервью обязательно нужно валидировать персону. Мы работаем не просто с ролями, не просто с ключевыми пользователями по определенным темам, мы работаем с людьми, у которых есть определенные ценности, которые надо валидировать, правильно ли мы их понимаем.

Очень хорошее подспорье — наличие некоторого бонуса, обещания, карты. Мы можем предложить потенциальным пользователям стать, к примеру, первыми пользователями будущего сервиса или предложить какую-то скидку, или еще что-то, что могло бы быть интересным, чтобы замотивировать пользователя предоставить нам информацию

Еще одно отличие — продуктовое интервью рекомендовано проводить интервью не в одиночку, а вдвоем, чтобы была возможность эффективнее проанализировать ход интервью и лучше фиксировать результаты.

Ваша задача — подготовиться и провести интервью с одним посетителем кафе для
сбора информации и потребностей, связанных с созданием решения.

• Пример плана проведения интервью .

Время на задание: 15-20 минут.
Результаты: Подготовленный план проведения интервью в соответствии с шаблоном

Ваша задача — провести интервью с одним посетителем кафе для сбора информации и потребностей, связанных с созданием решения.

• Пример оформления фиксации первичных требований пользователей

Время на задание: 30-40 минут.
Результаты: Подготовленный план проведения интервью в соответствии с шаблоном